新旧流程并行并不一定直接造成严重问题，却会把前台接待区规划中平时不明显的薄弱环节放大。这一段围绕高层管理团队在事件进行阶段处理前台接待区规划的场景引入展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。初步处理应以可见事实为准。
只要基础信息准确，后续协调就更容易落到具体位置和具体事项。以南山智谷大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。在范围界定环节，高层管理团队应把前台接待区规划与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
需要优先确认的，是现行安排与现场事实是否一致。从事件进行阶段的原因诊断看，高层管理团队处理新旧流程并行时不能脱离前台接待区规划，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
记录越具体，高层管理团队越能避免重复确认，也便于判断前台接待区规划是否需要临时降载或改用替代安排。这一段围绕高层管理团队在事件进行阶段处理前台接待区规划的证据核对展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
必要时通过预约或分时方式平衡使用。在空间安排环节，高层管理团队应把前台接待区规划与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
角色分工应写到具体动作，由高层管理团队明确牵头、执行、通知和复核分别由谁承担。这一段围绕高层管理团队在事件进行阶段处理前台接待区规划的角色分工展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
复盘应比较新旧流程并行前后的等待、反馈、重复沟通和现场秩序，确认前台接待区规划是否真正改善。针对结果复盘，需要结合高层管理团队的职责、新旧流程并行的影响和前台接待区规划的实际状态，最终服务于在两个现实目标之间建立可执行平衡。
高层管理团队如果持续核对空间变化和人员反馈，前台接待区规划就能随实际需求逐步校准，同时避免管理要求变成脱离使用场景的固定形式。这一段围绕高层管理团队在事件进行阶段处理前台接待区规划的自然收束展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。最后还要保留复核入口。